Sơ kết 6 tháng đầu năm toàn hệ thống Nicotex, có 4 công ty thành viên kinh doanh bị thua lỗ, đó là Công ty Thái Bình, Công ty Cần Thơ, ACA và Cambodia. Dù có công ty lỗ ít, lỗ nhiều, lỗ do nguyên nhân khách quan hay chủ quan thì đây đều là vấn đề nghiêm trọng cần sự chung tay giải quyết từ các phòng ban công ty mẹ và các công ty thành viên. Chính vì thế mà vừa qua, ban Tổng giám đốc công ty đã tổ chức nhiều chương trình và cuộc họp về tình hình của các công ty để tìm ra các nguyên nhân và giải pháp khắc phục.
Nguyên nhân
Với những nguyên nhân khách quan của nền kinh tế, đó là điều bất khả kháng đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung, vì vậy đây là điều không cần chúng ta bàn cãi. Vấn đề chính là ở những nguyên nhân chủ quan.
Nguyên nhân chủ quan chung của tất cả các công ty là do năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành của ban Giám đốc các công ty yếu kém. Trong điều kiện khó khăn chung hiện nay, các công ty đều nhận được sự lãnh đạo chỉ đạo sát sao từ trên ban Tổng giám đốc, nhưng với các công ty này thì việc triển khai các ý kiến chỉ đạo chỉ chung chung, không được thực hiện triệt để, chính vì vậy việc kinh doanh thua lỗ cũng là điều dễ hiểu. Bên cạnh đó là việc buông lỏng quản lý dẫn đến cấp trên bảo cấp dưới không nghe, nhiều nội dung công việc không được kiểm tra, giám sát chặt chẽ, dẫn đến hiệu quả làm việc của các bộ phận, cá nhân thấp. Việc mất lòng tin giữa CBNV trong công ty với khối quản lý gián tiếp; mất lòng tin của khách hàng, đại lý với công ty cũng là một nguyên nhân dẫn đến các công ty kinh doanh không hiệu quả.
Sự việc ông Phan Ngọc Tuân – nguyên giám đốc công ty Cần Thơ vi phạm nghiêm trọng quy định của công ty, bị kỷ luật, miễn nhiệm chức vụ đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Cần Thơ. Vấn đề nhân sự của Cần Thơ bị sụt giảm nghiêm trọng, bên cạnh đó là tư tưởng của nhân viên ở lại bị ảnh hưởng, không muốn làm việc làm giảm năng suất lao động là nguyên nhân chính gây nên việc kinh doanh thua lỗ. Cộng với đó là việc một số nhân sự có năng lực đã xin chuyển qua các công ty có lương và thu nhập cao hơn để làm do mất niềm tin vào Ban giám đốc công ty cũng là nguyên nhân để kế hoạch của công ty khó thực hiện được. Sức ảnh hưởng, hệ luỵ từ giám đốc cũ chuyển sang cho giám đốc mới rất nhiều khó khăn và giám đốc mới chưa có nhiều kinh nghiệm vì vậy mất nhiều thời gian vào việc ổn định nhân sự, chưa có nhiều thời gian tập trung vào kinh doanh. Việc thực hiện thay đổi chính sách bán hàng từ bán trả chậm sang 100% tiền ngay làm cho hệ thống đại lý bị sốc, không muốn hợp tác. Bên cạnh đó uy tín của Nicotex Cần Thơ giảm sút dẫn đến việc đại lý không/ kém hợp tác. Khi ông Tuân còn đương nhiệm đã cho CBNV triển khai kinh doanh các sản phẩm mới, không phải là sản phẩm chủ lực theo chiến lược công ty mẹ.
Với công ty Thái Bình, nguyên nhân gây nên việc kinh doanh thua lỗ rõ nhất hiện nay là việc hoạch định giá. Việc hoạch định giá của Công ty Thái Bình không đúng tính chất của sản phẩm. Công tác xây dựng giá và chính sách chưa sát với tình hình thị trường. Việc phân nhóm sản phẩm còn nhầm lẫn giữa con bò sữa, ngôi sao, nghi vấn dẫn đến việc phân bổ chi phí và hoạch định giá bán không phù hợp cao quá hoặc quá thấp so với thị trường làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Ban giám đốc của Thái Bình chỉ giao việc một cách chung chung, không phân nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban và các cá nhân trong ban quản lý, khi giao việc thì không kiểm tra, đôn đốc dẫn đến hiệu quả công việc không cao, thậm chí không có người chịu trách nhiệm. Chính Ban Giám đốc của công ty cũng không có tinh thần trách nhiệm trong các công việc của mình. Việc phân công công việc của các phòng và hợp tác của các phòng không gắn kết cũng là một trong những nguyên nhân chính gây nên sự kinh doanh không hiệu quả. Sự hợp tác giữa các phòng Kế toán, kế hoạch trong công tác quản lý hàng tồn kho mạnh ai ấy làm, không ai chịu trách nhiệm về việc báo cáo dẫn đến hàng hóa còn tồn bao nhiêu, còn hạn hay hết hạn không ai biết, không ai xử lý. Việc thực hiện các chiến lược của công ty mẹ đối với công ty Thái Bình là rất yếu kém. Công ty Thái Bình không tiến hành xây dựng hệ thống đại lý sát người tiêu dùng như chỉ đạo từ công ty mẹ mà vẫn tập trung vào các đại lý cấp I. Thực hiện chiến lược xúc tiến bán hàng theo mô hình “ Câu lạc bộ nhà nông Nicotex” của công ty Thái Bình cũng chỉ là lấy ví dụ chứ không đẩy mạnh và gắn kết với nông dân thực sự. Kế hoạch tài chính của Nicotex Thái Bình không được kiểm soát tốt gây nên vấn đề các cá nhân và phòng ban chi phí không hợp lý, đây cũng là một trong các nguyên nhân chính gây lỗ cho công ty Thái Bình. Công tác quản lý hàng tồn kho, công nợ đại lý cũng như quản lý vận dụng dòng tiền trong kinh doanh của công ty Thái Bình còn yếu kém: Tồn kho quá lớn so với giá trị hàng hoá, Công nợ đại lý tăng cao, Ban quản lý của công ty chưa thực sự quan tâm đến công tác thu hồi công nợ cũng như quản lý luân chuyển dòng tiền để đem lại lợi nhuận cho công ty.
Đối với công ty ACA, sau sự cố tại công ty Thanh Thái, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ACA bị giảm sút nghiêm trọng, việc làm ít do phần lớn việc làm của công ty ACA là phục vụ hoạt động sản xuất tại công ty Thanh Thái như : cung cấp dung môi, gia công pha chế, xử lý môi trường…., dẫn đến tư tưởng cán bộ bị ảnh hưởng. Hệ thống xử lý nước thải tại công ty Đông Thái thi công trong thời gian dài chưa được nghiệm thu; thiết kế, thi công dây chuyền gia công sản phẩm SC tại Nam Thái Dương giai đoạn đầu chưa hợp lý dẫn đến công trình đang thi công phải dừng lại và dỡ bỏ gây tốn kém tiền của, thời gian, công sức và làm mất uy tín của công ty ACA. Đây chính là những nguyên nhân gây nên việc thua lỗ 6 tháng đầu năm của ACA.
Công ty Cambodia mới thực sự đi vào hoạt động được hơn 1 năm. Trong 6 tháng đầu năm 2014, Nicotex Cambodia đã có tăng trưởng về hoạt động kinh doanh tương đối cao so với các công ty trong hệ thống do thị trường còn nhiều tiềm năng. Tuy nhiên, Nicotex Cambodia vẫn bị lỗ do chi phí cao vì công ty mới đi vào hoạt động, mọi thứ còn rất mới nên cần xây dựng các mối quan hệ.
Giải pháp khắc phục lỗ:
Trước tình hình trên, công ty mẹ đã thành lập ngay các đoàn thanh kiểm tra gồm Phó tổng giám đốc, trưởng ban kiểm soát, kế toán trưởng, trưởng phòng kế hoạch, họp nhiều ngày với các công ty để bàn tìm các nguyên nhân và đưa ra giải pháp trên tinh thần quyết tâm tìm ra giải pháp khắc phục lỗ. Những giải pháp được đưa ra là giải pháp căn bản để phòng trừ bệnh thoái hoá của các công ty đang bị lỗ.
Giải pháp củng cố lòng tin: Trong tình hình hiện nay, tại các công ty bị lỗ, tư tưởng của CBNV rất bi quan, chán nản, không biết phải làm thế nào, không tin tưởng vào đội ngũ cán bộ chỉ huy, không tin tưởng vào các chiến lược của công ty. Chính vì thế, công việc quan trọng là thiết lập lại niềm tin trong toàn thể nhân viên.
Trong một tập thể, các cá nhân cần có niềm tin vào nhau. Cấp dưới cần tin vào sự lãnh đạo chỉ huy của cấp trên và ngược lại, cấp trên cũng cần tin tưởng vào khả năng làm việc của cấp dưới, có như vậy thì công ty mới đoàn kết trên dưới 1 lòng. Với một doanh nghiệp, muốn phát triển lớn mạnh, bền vững, lâu dài, điều quan trọng, then chốt phải nêu cao vai trò đoàn kết, đoàn kết nhất trí trong bộ máy lãnh đạo từ trên xuống dưới, từ người làm công tác quản lý đến người lao động trong doanh nghiệp. Mọi người đều phải hiểu biết được tiến trình công việc, nội dung công việc trong doanh nghiệp như thế nào, hoạt động ra sao, tình trạng hoạt động tốt, xấu…thế nào, phải hiểu thấu đáo, rõ ràng, rành mạch, nhất quán, thông suốt trong tư duy của mọi người, đồng lòng toàn tâm, toàn trí. Làm cho mọi người hiểu được như vậy, coi công việc của tập thể phải như của nhà mình, biết xót xa khi công quỹ của tập thể thất thoát, phải thấy được sự mất mát của tập thể như của chính bản thân mình. Có như vậy công tác quản lý mới nhẹ nhàng, hiệu quả, văn minh và kỷ cương. Những điều này góp phần không nhỏ vào việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững, hiện đại. Bên cạnh đó, cũng cần củng cố lòng tin của đội ngũ cán bộ lãnh đạo chỉ huy vào chiến lược kinh doanh, vào các giải pháp kinh doanh của toàn hệ thống.
Giải pháp chấn chỉnh chấp hành nội quy, quy chế của công ty: Có lòng tin, nhưng không hợp tác với nhau thì cũng như rổ khoai không có chất kết dính. Mạnh ai, muốn làm thế nào thì làm. Từ đó sẽ tiếp tục có những sai phạm trong kinh doanh. Vì lợi ích cá nhân, vì lợi ích nhóm mà trà đạp lợi ích tập thể. Nếu vậy thì càng làm giảm lòng tin chứ không củng cố được lòng tin. Vì thế song song với củng cố lòng tìn thì giải pháp quan trọng thứ hai là cần chấn chỉnh và nghiêm chỉnh xiết chặt lại nề nếp làm việc, nghiêm chỉnh thực hiện nghiêm túc các nội qui, qui chế của công ty. Mục đích để thống nhất tất cả các thành viên trong một hệ thống thống nhất từ suy nghĩ đến hành động trong quá trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Thông qua đó xử lý nghiêm và triệt tiêu các biểu hiện hữu khuynh cục bộ, của một số cá nhân vị kỷ, để đảm bảo giữ được lợi ích của tập thể. Chống bán phá giá, chống gây ra sự mất chỉ huy của cấp trên với cấp dưới, Cấm tiêu thụ các sản phẩm khác ngoài sản phẩm của Công ty; Cấm các chi nhánh trao đổi hàng hoá lẫn nhau.
Giải pháp chặn đứng lỗ: Khi củng cố được lòng tin và xiết chặt việc thực hiện nội qui, qui chế thì giải pháp thứ ba là xây dựng và thực hiện các biện pháp cắt lỗ, xoá lỗ. Vì đây là lỗ dự kiến giữa kỳ kinh doanh. Chính vì vậy, cần đưa ra các giải pháp cắt lỗ, xóa lỗ đối với các công ty này để đến cuối kỳ kinh doanh thì tình hình tài chính của các công ty sẽ khả quan hơn.
Với giải pháp này, các công ty cần rà soát lại kế hoạch tài chính và tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của Công ty. Hoạch định chính sách chi trả lương, thu nhập trên nguyên tắc gắn việc trả lương với kết quả công việc như doanh thu, thu tiền. Báo cáo tài chính định kỳ hàng tháng (ngày 10 tháng sau báo cáo tài chính tháng trước). Đôn đốc tiêu thụ sản phẩm gắn với mục tiêu sản lượng từng thời kỳ, từng địa bàn và từng cán bộ kinh doanh. Xác định quan điểm lúc nào cũng có thời vụ, khai thác tối đa những đối tượng cây trồng trên địa bàn kinh doanh.
Bên cạnh các giải pháp chính trên, công ty mẹ cũng đưa ra các giải pháp trung và dài hạn là: Định vị sản phẩm cho từng vùng, từng chi nhánh và theo nhóm sản phẩm theo các tiêu chí khác nhau; Quy hoạch và phát triển hệ thống đại lý; Xúc tiến bán hàng, gắn việc XTBH với quy hoạch đại lý; Đào tạo, giáo dục, quản lý cán bộ kinh doanh.
Vĩ thanh:
Phân tích các nguyên nhân khiến tình hình kinh doanh rơi vào tình trạng thua lỗ để các CBNV nhận thức được tầm quan trọng, vai trò của chính bản thân mình trước công tình trạng của công ty. Bởi họ đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn vong của công ty, họ là nơi các cổ đông gửi niềm tin khi đóng góp một phần tài chính của mình vào doanh nghiệp. Chính vì vậy, CBNV các công ty cần có cái nhìn toàn diện, nhất là các đồng chí lãnh đạo chỉ huy, để có được những bước đi vững chắc, đưa công ty thoát khỏi tình trạng đen tối hiện nay. Với các giải pháp đã được công ty mẹ định hướng, các công ty cần vận dụng linh hoạt để có được những kết quả tốt nhất, khả quan nhất, đem lại tình hình tài chính lành mạnh, kinh doanh có lãi cho công ty, lấy lại niềm tin ở CBNV và cổ đông.
Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, việc doanh nghiệp hoạt động lâm vào tình trạng thua lỗ tạm thời cũng là điều không phải quá tồi tệ, nhất là đối với các công ty thành viên trong hệ thống Nicotex. Bởi việc thua lỗ của các công ty thành viên vẫn nằm trong tầm kiểm soát của Ban Tổng giám đốc, và tình hình tài chính của công ty thành viên luôn được Công ty mẹ theo dõi và quản lý sát sao. Chính vì vậy, chúng ta hoàn toàn có quyền hy vọng công ty Cần Thơ, Thái bình, Cambodia, ACA sớm thoát khỏi tình hình lỗ vốn trong thời gian gần nhất để cùng với các công ty khác hoàn thành kế hoạch năm 2014 của toàn hệ thống./.